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王泉庚五部曲:从危机中走出来的百亿总裁

时间:2020-04-11 17:21:43 栏目:科技资讯
【导读】:500资源站(http://www.e500kg.com)在线提供,科技资讯「王泉庚五部曲:从危机中走出来的百亿总裁」,供科技资讯爱好者免费阅读。本文地址:/news/702.html

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  作者|谢玄玄 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

  要说一个陪伴8090后长大的国内时装品牌,美特斯邦威不可不提。

  2010年前后,美邦以席卷之势“占领”大中小城市的街头,从上海的南京东路旗舰店,到普通县城的购物广场,随处可见,是年轻人心中的“品牌服装”。

  美邦创立于1995年,最初只是温州一个小型服装厂。2008年美邦上市,之后4年经历了跨越成长,从30多亿快速增长到100亿以上,也见证了中国服装企业的品牌化之路。

  在美邦跨越成长之路上,一个总裁功不可没,他是王泉庚。起初他是美邦的一个销售统计员,36岁担任CEO,做了美邦“掌门人”。

  一路带着美邦高歌猛进,后管理百亿规模上市公司、担任民营企业家领教,从王泉庚人生选择中,我们也看到中国了一批“价值创造型”民营企业家的烙印。

  王泉庚的事业线是按了加速键的。

  1995年,23岁的他加入刚开始创业的美特斯邦威,做一名销售统计员,仅用3天就做了一个专业的市场分析报告,被火速提拔为市场信息部经理。

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  ▲王泉庚1995年加入刚开始创业的美特斯邦威

  这是破烂的温州隔岸路茶厂办公室,他睡在一层仓库里面

  26岁,他开始担任美特斯邦威总部副总经理;

  36岁,被任命为美特斯邦威总裁,领导管理一家百亿级、1万多名员工的大型服装领导品牌企业。

  43岁,王泉庚加入领教工坊担任领教(领导力教练),带领2个民营企业家私人董事会小组,辅导带教30多家平均规模15亿以上的企业,包括波司登、歌力思、爱慕、安正、凤凰自行车等众多大型上市公司领导品牌。

  今天,我们且把时间进度条往回拉一拉,会一会王泉庚激情万丈的来时路。

第一部曲 从危机中走出来的总裁

  1998年,亚洲金融危机,又赶上全国特大洪灾,那是王泉庚第一次面对美特斯邦威的危机。

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  ▲1998年美特斯邦威在温州鹿城路的总部办公室

  位于一个偏僻乡镇的服装工厂和仓库被洪水淹掉一大半,担任部长的王泉庚带着同事们开车去抢救。途径仓库的路两边是窄小的田地,路不宽,看去一片洪水,货车无法驶入,只能下车徒步走过去,深水淤积到胸部,只能用树枝在浑水中摸索着前进,如果踩空的话,后果不堪设想。

  有惊无险,经过一个多月没日没夜地整理货品,整理账务,刚成立3年左右的美特斯邦威算活下来了。以身作则,带头到最艰难的一线去做,这是王泉庚的危机初体验。

  那年8月份,王泉庚被提为公司总部副总经理。

  2003年,突发SARS非典疫情危机,王泉庚主管美特斯邦威的供应链物流与信息化等业务。也是那一年,他在美邦全面推广面向整合产业链的信息管理系统(SRP:Society Resource Platform,社会资源整合平台,公司专门申请了软件版权著作权)。

  他把整个产业链统一规划设计,从上游的面辅料商、制造工厂,到下游的经销商、店铺终端,还有第三方物流与运输商等合作伙伴的信息化系统全部开发出来,免费开放应用,花了3年全部推广到位。

  这已经是他带领研发迭代的第3代产业链信息管理系统。这套系统,早在1995年,他就着手做了,王泉庚的超前意识早早就显现出来。此时,王泉庚被提为集团高级副总裁,开始统管整个生产采购、物流供应链、信息化等业务。

  1995~2007年,是王泉庚的人生第一阶段。

  那时候,他想成为一个专业领域的专家,比如管理专家、信息化专家,驱动力是把专业做好。

  他坚持十年打造了一个中国数一数二的现代化数字经营管理系统,2002年被美国IDC国际信息化权威机构评选为“中国首届五大杰出CIO”。

  (其他四位为海尔集团副总裁梁海山、联想集团高级副总裁王晓岩、一汽大众高级经理王强和中国海关总署总工程师杨国勋)

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  ▲左起:梁海山、王晓岩、王强、王泉庚

  2008年,全球金融危机爆发,王泉庚被任命为美特斯邦威总裁,那年他才36岁。

  董事长周成建把美邦品牌公司完全交给他管理后,又去成立了一家新的米喜迪公司,创建“ME&CITY”新品牌。整个美特斯邦威品牌从那时起,在王泉庚的带领下开始了全面业务创新和组织变革。

  当年8月,美特斯邦威上市。虽然赶上经济危机,但公司上半年的市场反应还算平静。

  状况发生在10月份以后,市场明显疲软了,整个公司从上到下的库存压力一下子增大。外部状况同样糟糕,连从来不打折的一线奢侈品,也在那时全面打折。

  刚接手美特斯邦威的王泉庚,结结实实捧了个烫手山芋。

  那时候,他连下面的总监都认识不全,连续一个多月每天晚上跟高管一对一沟通,每天到深夜12点钟才回家吃晚饭,经常吃完饭已凌晨一点。与此同时,他亲自去跑全国市场,风风火火闯九州。

  美特斯邦威当时在全国有25个分公司,王泉庚几乎每天都往外跑,每一个城市他都去过,一次出去一个礼拜。通常是头一天晚上高管会议沟通到12点,凌晨5~6点起床赶飞机去下一个城市,一天一个城市。

  到了分公司所在的城市,先去调研门店看市场和店铺情况,晚上再到分公司给所有员工开分析会。

  这样持续了两个多月,每天都非常累,那段时间他整个声音都哑掉了。

2008年:市场不会给你机会,要主动创造机会

  对于服装业,库存是个大难题,特别经济不好的时候,最头疼的就是几个亿的库存积压。

  “做企业等着市场给你机会是不行的,很多时候要主动”,企业在面对这种库存积压状况时,多半会想到打折促销,在王泉庚看来,即使价格低也不一定卖得掉,最关键的是营销活动策划能力。

  2008年底,王泉庚先在上海康桥总部的偏僻仓库策划了几次存货促销活动,利用内部、外部口碑营销,开始还担心没人来,结果顾客量一天最多达到五万人,一天销售400多万。才花几万的成本投入,几天就销售2000-3000万,效果非常好。

  针对全国零售市场,他没把压力给到分公司,决定自己扛起大旗。“做一系列营销活动,做全国性系统策划,统一布局,统一推广”。

  “一年会有很多节假日的活动,不管东方的还是西方的,总之利用一切节日和周末做营销活动,把每个节日都当一个项目做。”王泉庚不是爱走捷径的人,20多个分公司,没有拿着同一个模板做活动,不同地区同时试验不同的活动方案。

  整一年,他身边都带着一个机动团队,每个节假日都带头去全国市场门店考察,随时随地反馈全国数据,哪个地方效果好?为什么好?哪个市场效果差?原因是什么?总结出原因,快速复制推广到全国。

  “营销活动要懂消费者心理学,是非常细腻的。有时候一个文案怎么写,字体多大,用什么颜色,在门店用什么表现形式?结果差别都很大。”作为总裁,王泉庚对这些零售细节的东西了如指掌,他说自己研究一整年营销活动,甚至亲自下场改推广文案。

  “品牌部门、销售部门、商品部门要一起开会筹划,把后面三个月活动的事前策划,每一场营销活动都搞得轰轰烈烈”。他的管理方式也不一样,所有的干部都要去市场上帮忙,不能坐在办公室里“纸上谈兵”。

  作为总裁,他带着整个高管团队走进一线市场。2008年,王泉庚基本没有节假日;2008年,美特斯邦威的营销推广活动也是全行业最好的。

2009年:把压力最大的市场交给我

  全球金融危机进一步加大,2009年王泉庚过得更加艰难,到了春天,加盟商还有很多春装压在仓库,“到4月底,店里都还全是春装,卖不掉,夏装都没法上市。”

  又要消化库存!

  王泉庚统计了所有加盟商的数据,有多少库存、多少金额,总部人员全部组队跑到市场上帮助加盟商卖货。“我让他们把压力最大的那个市场交给我”。王泉庚总裁亲自带着一个陈列师、一个商品人员、一个销售人员去了太原加盟商市场。

  2009年4月27日,他带着团队到了太原。当时加盟商手里还有800多万春装,两个店,每个店2000多平方,平均每天只有2~3万的营业额。

  王泉庚第1天先调研市场、分析积压货品情况,之后火速与团队策划活动跟进实施,重新定制了销售策略、店铺的商品陈列,制定针对性的引流方案,还亲自把关修改宣传海报上的每一个字和设计。

  第2天活动一推出,每个店营收30多万,两个店一天60多万,连续几天下来,800多万的春装基本消化掉了。同时,夏装也全面上市销售。

  压力最大的市场搞定了。

  这个时候,同期迎来了秋冬订货会,麻烦又来了。每年4月份的订货会,正常都有订货指标,因为前期加盟商库存压力大,在这次订货会上,公司罕见地取消了订货指标,加盟商压力没了,但对于美特斯邦威来说,更大的危机藏在后面。

  订货会基本决定一年的生意,后期不可能再重新订货、发货。王泉庚虽然意识到这个情况,但“箭已离弦”。

  到了国庆节,财务对全年利润进行预测,营收预期比去年下滑近50%,净利润下滑更大。董事长急了,上市后第一年收入、利润就双双大幅下滑,股价下跌、银行收紧、合作伙伴逃离等糟糕的情况都有可能发生,这对上市不久的美特斯邦威的打击,将是致命的。

  “到年底,只有短短两个月,如何能弥补50%的巨大亏空呢?”王泉庚日夜难安。

  擅长创新和策划的王泉庚决定背水一战,带领管理团队每周一、周三开两次“策略制定”与“执行结果跟进”检查会。

  有一天周一,早上王泉庚到办公室看天气预告,一周后有强冷空气来袭,敏感的他马上召开紧急会议,策划了一个“人气羽绒推广”活动。当天下午,设计就制作了海报和陈列方案,安排上海南京东路旗舰店连夜换场。

  第二天上午,王泉庚亲自带领所有管理层去店铺现场看效果及学习培训,明白方向对了之后,下午他就做了一个决定:不用加盟商付钱,总部直接空运货品到全国店铺销售,卖掉再给钱。

  第三天,所有销售团队坐飞机飞往全国各地加盟商店铺,现场组织活动帮忙卖货。

  可以猜到,活动异常成功,一周的生意竟然超过平常半个月的营收。他后面又陆续策划了”羽绒风暴”、感恩节、圣诞节等一系列活动。

  这一系列的大胆举措,提振了加盟商的信心,把当年的财务数据逆向翻转。本来营收下降了50%,第四季度仅仅用了2个多月,在原有目标上多创收将近15亿零售额,公司回款收入8个亿,最终营收反而上升14%。

  王泉庚打了一场漂漂亮亮的硬仗!

  那一阶段王泉庚压力很大,大到甚至很多次想卸任总裁的想法。但他心里一直默念 “刚做总裁才一年就卸任,不是太无能了?既然坐了这个位子,就要对客户、对员工、对公司、对自己负责,一定要挺住”。

  如今回头总结2009年,他说这是“促销活动年”,基本上就是促销、策划,把货卖出去,把客户压力化解掉,确保资金回笼。

第二部曲 CEO的蜕变,从自己设计棋局开始

  时间来到2010年,解决了经济危机下库存危机、客户危机,王泉庚慢慢理顺了美特斯邦威。

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  ▲美特斯邦威集团在上海浦东的总部楼群

  如果2008、2009年是收拾危机带来的烂摊子,2010、2011年他完全是靠创新变革带着美特斯邦威腾飞。真正属于王泉庚的时代到来。

2007年底,美特斯邦威品牌营业收入35亿元,经营利润4亿元。

2011年底,美特斯邦威品牌营业收入101亿元(市场零售额近150亿),营业利润18.22亿元。营业收入增长了近3倍,营业利润增长了4.6倍。

  这就是王泉庚交出的漂亮成绩单。这漂亮的变化始于王泉庚的“三板斧”。

第一板斧:品类创新

  2010年,他带领团队针对80后市场打造了一个“创意、潮流、惊喜”的MTEE新国货潮流T恤品类,跟日本的东影厂、中国的上影厂和美国好莱坞的梦工厂三个文化品牌战略合作,做一个动漫潮流的文化T恤品类,3.8号正式发布,取得巨大成功!

  “新国货潮流”这个口号就是当年他们先喊出来的。

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  ▲左起:王泉庚、梦工厂全球运营总监Sheila Clarke、亚太区负责人Joe Lawson、周杰伦、周成建

  王泉庚想趁热打铁,再上新品类,管理团队不少人反对,觉得来不及,王泉庚当机立断强力坚持,必须抓住时机。

  4月中旬推出了“新时代潮流酷”的M.Jeans潮牛裤品类。

  6月下旬推出了“时尚、专业、多样”的M.Polar专业时尚羽绒服品类。

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  ▲这些时尚海报,是很多8090后的回忆

  品类创新带来的效益很快表现出来,上一年文化衫均价30多元,销售上百万件,新品文化潮流T恤价格上升到80~100多元,销售400多万件。

  上一年牛仔裤销售了300多万条,新品牛仔裤销售700多万条;上一年羽绒服销售400多万件,新品羽绒服销售800多万件,增加了100%,比当年很多专做羽绒服的品牌销售还要多。

第二板斧:“海陆空”全方位整合营销

  海陆空整合营销,是王泉庚自己琢磨出来的。

  当时在日常经营中会遇到很多问题,每当营收不好,产品部门说销售没做好,销售部门说产品没做好。每当店铺形象没推广好,视觉陈列说品牌营销没做好,品牌部门说陈列没做好。

  每个环节相互推责任,但每个环节都是脱节的,王泉庚看到这种情况,索性让他们“三位一体”。

  海陆空到底是什么?在每季做概念创意规划时,就把品牌营销总监、产品设计总监、视觉陈列总监成立一个项目组,各体系负责人按季节轮流做项目经理,一起开会讨论策划。这一季,美特斯邦威要讲一个什么样的故事?品牌策划什么样的概念?产品创意如何实现,销售终端怎么推广?

  在还没有开始销售之前,整个品牌故事就创造完成了。

  在推动落地时,又会成立执行三位一体,把销售总监、商品总监、店铺陈列总监成立一个项目组,不同负责人按季节轮流做项目经理,王泉庚做总指挥,负责方向和异议决策、整合推动、检查跟进、落地为止。

  这个过程既培养了的团队的综合业务能力、又锻炼了全局思维。

在他眼里,没有什么诀窍,兵来将挡,水来土掩,什么问题来了就解决什么问题。

  品牌服装企业真正难的,也是价值最大的环节,就是如何把品牌内涵传播、产品创意、终端顾客服务销售三者高度融合在一起,并能让消费者体验感受到。

  “国内的企业到现在,估计80%~90%做不到。”王泉庚说。

第三板斧:对店铺进行精细化管理

  王泉庚从时间、空间、人、货、场等几个方面,做精细化管理。比如时间上,之前公司是只看月业绩利润表,后来是看每周。每周也会开两次会,周三出营销策略,周五看数据变化,可以及时反馈。

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  在空间上,打破过去全国一盘棋的方式,把不同的市场按照气候分成7个区域,从货品结构、上市运作、销售团队、营销活动等方面做区域差异化运营。

  当90%的服装企业还在每个月笼统地看店效的时候,美特斯邦威已经在摸索如何提高店铺每一平方每一小时的收入了。

  精细化管理效果非常明显:“以当时一个6000平方米的店铺为例,2007年,该店年销售是六七千万元;通过精细化运营,2011年的年销售就达到近2亿元,增长了3倍”。

  通过以上三板斧的创新变革,创造了较好的同店可比增长。2009年直营同店可比增长率27%,2010年可比21%,2011年可比还达到21%。

  自从2008年做总裁之后,2008-2014年是王泉庚的人生第二阶段,他的目标是要成为中国一个优秀的CEO,带领一个企业做出最好的价值。

  2011年美特斯邦威品牌进入全球权威品牌测评机构WPP和英国金融时报联合发布的BrandZ TOP10全球最具价值服装品牌资产榜单,成为全球最具价值十大服装品牌。是唯一一个与NIKE、H&M、ZARA、ADIDAS、UNIQLO等国际服装品牌一起进入前10强的中国品牌!

  “我怎么带领企业创造价值,当时我想做‘中国最好’,然后做‘全球最好’,2011年时我规划未来五年做500亿,在全球具有影响力。那个时候感觉不到累,中午吃饭都是在办公室五分钟吃盒饭,边吃边安排工作”,做了100个亿的企业的总裁时,王泉庚的办公室里还都是一柜子方便面和面包。

  他对自己要求很高,要么不做,要做必须做最好。但当做到最好的时候,又会自我否定,去找更好的。

  王泉庚说,在美特斯邦威,老板不太管他。

  “感恩18年来,老板给我的空间还是很大的,相当于内部创业,搞信息化、物流化、战略规划创新变革等,都不是老板命令我做的,而是自己规划、自己做,自己面对困难、解决困难,完全靠自我内驱力。甚至说这个事情越有挑战,我激情越高。”

  正是这种激情,把美特斯邦威品牌带到了行业龙头的位置上。

第三部曲 人生升维,做私董会领教,陪伴助力企业家和企业突破成长

  王泉庚原本是一个鞋业工厂的助理,1995年才跳槽美特斯邦威,那时候他不懂服装更不懂营销,刚开始只是一个普通的统计员。

  虽说是金子总会发光的,但王泉庚用时简直太短了,只有三天!

  他去仓库做盘点,三天就写出一个报告,把仓库数据问题捋了一遍,很快被提拔为市场信息部经理。在美特斯邦威,王泉庚换过很多个工作,基本上每两年就会换一个全新的。“哪里有问题,老板就派我去了,他也很厉害,都敢交给我”。

与其说董事长周成建的眼光“毒辣”,不如说王泉庚本身就是个“异类”。

我20岁就知道自己该干什么了!

  20多岁的时候,王泉庚就找到了自己的人生价值,那就是:不断创造价值。他对自己就有一种追求,不断精进,越来越好,这不仅仅是一个自我价值的实现过程,还包含着利他主义。

  这样的价值观,也贯穿着他人生三个阶段。第一阶段,这股力量让他成为业务专家;第二阶段,成就了一个出色的总裁。

  时间来到第三阶段的时候,他觉得如果仅仅是再推动一两个上市企业,创造的价值已经不够了。“我觉得应该把我的经验推出去,可以同时帮助5个企业、10个企业。”

  2015年,王泉庚受领教工坊联合创始人朱小斌的邀请,给民营企业家当领导力教练。

  8月份,他筹建了两个组,1518组时尚私董会、1519组创新私董会。王泉庚用创业的心态去做私董会,先规划小组的定位、组员结构,盘点符合小组定位的细分行业排名前三的领导品牌董事长,一一拜访邀请,一周时间就正式开组。

  执行力一如既往。

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  ▲王泉庚领教与1519组创新私董会企业家

  刚开始做私董会时,王泉庚什么都不懂,连私董会会议流程都不知道。他自己边干边学,每一次活动不断地总结经验,开了两次组,就自己整理了一套私董会流程。“既然来了,就一定要为组员企业家创造价值,一定要让企业家发生变化,然后带领企业发生变化,我从来不是仅仅把它当一个工作”。

  要帮助一群成功的企业家突破领导力,谈何容易。

  王泉庚自己首先就碰到挑战。要放下过去做CEO时的领导管理方法,首先要转型突破自己的领导力,心态上要“放下自己、去成就别人”。在私董会上,他更多的是一种倾听、提问、启发、触动。

  在企业有20多年的实践经验,经历过从0到1,从1到100亿的企业创业、成长、成熟、转型的完整生命周期,又有操盘过百亿企业的CEO领导经验,他发展了一套特色方法论,他说自己的身份更像是“导师、教练、顾问”三位一体,给企业家们陪伴、辅导和带教。

  传统领导力,老板是指令式、命令式的,只要下属执行,不用带脑子。可王泉庚知道,只有教练式领导力才对企业长远发展有益,这种领导力是启发式的,让别人自己去发现问题、解决问题,让他自己引导自己去做。

  但光用教练方法去帮助组员还是不够的,导师的角色能够帮企业家做一些面向未来的引导启发,如何找到自己的人生意义;当然,当他们自己实在没有想法或想法深度不够时,他也会以“顾问”方式给他们一些建议。

  三个角色是灵活运用的。王泉庚还不断地去引导组员企业家做一个“教练式的领导”。

  2015年至今,王泉庚已经累计辅导带教过50多位优秀民营企业家。

  1518组时尚私董会,创始组员73%都还在,5年累计有12位营收规模30~100亿的大型上市公司董事长,6个中国服装协会副会长。不少组员企业近几年平均业绩增长率保持在30~100%,组织能力明显提升。

  王泉庚就这样从“企业的企业家”变成了“社会的企业家”。

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  ▲王泉庚带私董会小组去腾讯参访

  在所有的领教中,王泉庚的年纪是最小的,刚开始他有过犹豫:40多岁的黄金年纪还能干一番事业,来挖他的人络绎不绝,“给钱都很多”。

  花了两三年时间,王泉庚内心确定下来了,终于找到了人生第三个阶段的目标,“成为一个对企业家有价值的好领教,去影响更多的企业做出最好的价值创造。”

  “活着就是要不断创造价值。我在企业,一定要为企业创造价值;在社会,就要为社会创造价值”。2020年,全球新冠疫情危机,他也在想自己能做些什么?

  2、3月份,居家隔离时期,他在家没日没夜地思考,每天晚上平均工作到凌晨1、2点,比平时还忙。他接连写了三篇文章,做了三场直播,分析总结自己的经验和应对危机之道,希望给处于艰难中的民营企业一些曙光。

第四部曲 危机中涅槃,一个企业深度自查的机会

  对于当下的疫情,早在2月9号,王泉庚就跟领教工坊私董会小组开了线上会议,探讨危机的应对之策。

  已经是领教的王泉庚,不用再像做总裁时那样站在一线处理危机,但是他的新课题也来了,如何帮助民营企业家长出这种危机领导力。

  “有些企业的执行力比较弱,背后反映的是组织能力、领导力问题。老板的领导力不够,推动力不够,检查力不够,太软了,还有企业的这些制度奖惩各方面都不够,大家的凝聚力也不够。”

  在王泉庚眼里,提高执行力,一把手自身首先要方向明确。如果你上面的方向都不清楚,没有重点,下面的人执行什么?他不知道要做什么。王泉庚多次表扬的组员企业杰尼威尼,老板在私董会小组找到了方向,回去马上就全部快速推进。

  其次,定方向要有方法。企业家要让下面的人充分参与进来,前期倾听了大家意见达成共识,大家就会有热情、自发地执行;如果天天被动执行上面交代的事情,员工也比较麻木,热情也不够的。

第三,一定要有检查,很多老板交代了事情就忘了,没有检查机制。

  王泉庚过去在美特斯邦威抓执行,每周两次开会,周一策略会,结束以后马上执行,核心管理层执行要定期检查结果,根据结果情况制定第2次策略,直到看到变化为止。

  看着那些执行力比较差的企业,王泉庚很惋惜:我觉得他们是浪费了一场危机。

  对于1518、1519组组员企业家的执行力,王泉庚给了好评。

  “比如有个组员该做的都做了,第1把店铺租金都谈得降下来了,从6000万变成1000多万了;第2,过去亏损的企业,抓住了线上直播和社交营销,消化了70%的库存,两个多亿都卖掉了。第3,组织跟人才管理上也跟上了,过去是9级的组织,现在调成了5级,更加扁平化。”

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  ▲王泉庚带私董会小组去台湾游学

  无论何时,企业家都要知道稳定军心

  光杆司令打不了仗,团队爆发出来的力量才是巨大的,这在危机中尤其凸显。那么企业家如何稳定组织,稳定军心?

  企业家永远都不能把自己孤立起来,这是王泉庚最重要的心得:

  第一,企业家要把困难透明化。无论是面对挑战还是压力,企业家只会比普通人承受更多,所以越是危机时刻,反而越要坦诚。王泉庚一直跟他的组员说,要跟下面团队沟通,企业现状是什么?最大的困难是什么?一起复盘考虑,不要死扛。

  第二,越来越多的企业全面复工,要解决员工的后顾之忧。给员工准备防护用品这是最基本的;面对不少企业在裁员降薪的问题,他建议明确告诉员工,企业在人事上的策略,解决员工的后顾之忧。

  第三,企业家要明确方向。这个时候到底怎么做?当下的重点是什么?要把方向和策略明确地告诉大家。

  “你怎么保证定的方向和策略,一定能成功?”很多人有着跟我们一样的疑问。

  “在思考阶段要慢一点,广泛讨论、听取意见,让团队达成共识。一旦决定之后,基本不变,不管3年5年,做到为止。你只有有了充分的论据,才有信心传递给下面的人。”

  王泉庚说,未来怎么说都是假设,都有不确定性,所以市场跟真实之间有一定的弹性容错空间,“很多时候事在人为,你可能差错一点点,但只要努力,就会是好的结果,没有那么绝对的对与错。”

  目标和战略很多时候是选择题,不是对错题,你选择了就相信他,做到位为止。有些老板没有战略定力,好变,一听不同意见,很容易就动摇了,问题就在于自己内心都不自信,前期脑子一闪很快决定了,那是不可能成功的。

  在王泉庚的世界里,“未来”就是考验人的想法和意志,你说什么目标是合理的?为什么要定年度10个亿、20亿增长?你说不出来绝对的合理或不合理,它就是体现了大家的一种意志。有了这样的想法,你就配上资源,全力以赴去做,很多时候也就做到了。

  第四,用打胜仗去稳定军心,这是王泉庚的杀手锏。如果这个时候做出来一些成绩,大家的士气就起来了。如果不能打胜仗,企业业绩不断下滑,不断亏损,大家会感觉希望没了。

  刚开始做总裁的时候,王泉庚没做过销售,一下管了25个分公司,30多亿年收,“下面的人你能说服吗?不可能的,肯定也有对手的。有几个一直做销售的领导,做了十几年的,不服,但我通过打胜仗打出来了,没办法,还得要有拿得出手的东西,这样大家士气才会高,才会认可你的领导”。

  “因为我的创新很大,一年要做很多事情,几年要翻几倍,但大家回头看以及过程中,一直都是激情万丈,很开心的。因为大家觉得那几年成就最大,做的事情有价值。”

一个能激发“人的活力”的组织制度系统很重要

  大部分民营企业不是靠制度系统来做事的,反而对人的依赖性特别强。比如说走掉了一些核心的人物,然后企业某一部分业务或者某一部分的功能可能就垮掉了。

  在王泉庚看来,民企普遍还是以人治为主,从老板自身开始,因为它是超越制度之外的,很多制度甚至是一把手破坏的。

  “我见过很多老板这样,在用人上普遍喜欢用单个人,对某个人感觉一好,这段时间把你捧上天了,什么都授权给你,没有建立一个好的团队。”

  “人当然是非常重要的,但如何把每个人的潜能发挥到淋漓尽致,还需要一个团队和系统。说白了还是要建立组织能力系统”。这也是王泉庚在领教工坊帮助组员企业家所做的最重要的事情。

  美特斯邦威在20年间人事震荡不断,甚至有十几次比较大的人事变动。但整个企业没有出问题,很大程度上得益于它的系统化、信息化的组织流程,这个过程理顺了,只要来了新人在这个系统里创造就可以,所以即便频繁换人企业也不会死掉。

  有些企业基础管理比较差的,来一个人就搞一套自己的制度流程,企业就被折腾死了。

  “一个好人才锻炼出来是非常不容易的,企业找到好人才只是完成了第一步,如果组织机制跟不上,人才也会流失掉。”

  在内部人才培养上,王泉庚的方式是,改变激励机制,多给一些授权和空间。“人是做事做出来的,不是靠上课培养出来的。我在美邦实行的轮岗锻炼,就是不断用这种实战来赛马。”

  人是会生老病死的,所以企业只能靠一代一代的新的人才出来,还要有系统的人才管理体系来保障。

  危机中的企业家,该做什么准备?

  回顾2008年那一波危机,王泉庚说他有5个关键词。

  第1是速度,一定要快速,平时一个月两个月的单位,这个时候要以天为单位甚至以小时为单位。

  第2就是预见,一定要举一反三,赶快想想后面三个月变化趋势会怎样,有什么应对策略。

  第3是创新。要不断的尝试,不断的试错,敢于去做,你不去做怎么知道?靠想是不行的。

  第4是有执行力,团队要有强大的执行力。

  第5是上一线,“我管理那几年,所有管理干部都到一线,绝对不能自己坐在办公室光听汇报远程指挥,解决不了问题的”。

第五部曲 不可躲过的人生终曲,企业家最终面对的都是哲学问题

  做总裁那几年,王泉庚压力非常大,但回过头来看,他说不负年华。

  在总裁生涯里,他变化很大。

  首先是意志力变得很强,碰到困难不退缩,他形容自己升华了,很多东西现在回头看一直还是很感谢。

  其次,有了更好的应变力。王泉庚还是副总的时候,统管供应链、信息化等,这些东西讲究计划和规划,只要按照规定走,就没问题。刚做总裁的时候,他也想“拷贝”这样的模式,花了几个月学习,发现好像不对,他才意识到,做总裁,没有什么事能一劳永逸。

  那就“兵来将挡,水来土掩“吧,快速应变直到解决问题为止。长久以来,不管做产品研发还是营销,王泉庚的指导思想都是“人无我有,人有我优,人优我特”。

  “对所有东西,我就要创新。你第1个吃螃蟹创新以后,可能明天就有人跟上,我有先发优势,那就先把它做得更好,当别人也做得很好的时候,我就把项目交给团队稳定运行,继续创新去了”。

  最后是预见性。王泉庚认为,不能只活在当下,要去思考几个月或一两年以后的趋势,然后做好各种预案。

  王泉庚对自己的定义是:永不满足的“价值创造者”。

  朝前走,不断创新,什么事情都想做到最好,永不满足。

  “您会永远这样下去吗,会不会有一天也想休息了?”采访最后我问他。

  “我会体现在工作生活不同方面的,哪怕退休了,那个时候也可以做力所能及的一些事情,我平时在家里,全在书房,每天平均都是1点多睡觉,我不是这段时间才这样,20多年来我都如此,停不下来,一歇下来就要学习看书。”

  虽然也一直做很多的事情,王泉庚的激情跟热情好像一直都是饱满的。他说,精神上不累了,好像其他的都能克服掉。

  王泉庚说,每个企业家碰到最根本性的难点,到最后都是哲学问题,比如说怎么看待金钱、权力、名誉、人性这些东西?

  “正如在面对危机的时候,企业做的好不好,归根到底还是企业家怎么看待它存在的意义?再往底下深挖,就是企业家怎么看待他的人生意义”。

  有人说,在危机时刻的表现,其实就是他一生的表现!

  被访者:王泉庚,领教工坊领教,美特斯邦威原董事总裁,好孩子(中国)商贸集团原执行董事 CEO

  作 者:谢玄玄

  编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina)

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